Gestão Financeira de Curto Prazo

Gestão financeira de curto prazo

AS decisões financeiras de curto prazo consistem tanto em decisões de investimento, como em decisões de financiamento. Por um lado, as decisões de investimento e financiamento de longo prazo assentam numa determinada orientação estratégica, tanto do negócio da empresa como da sua estrutura de capitais. Por outro lado, as decisões de investimento e financiamento de curto prazo estão fortemente relacionadas com o desenvolvimento da atividade operacional da empresa.

Os autores defendem que o financiamento de curto prazo surge como resposta ao défice ou excesso de tesouraria, dado que os recebimentos e pagamentos de caixa não são sincronizados. Como tal, referem que a previsibilidade destes fluxos de tesouraria é fundamental.

AS decisões de curto prazo são muito mais simples de tomar face às de longo prazo, constituindo uma base imprescindível para atuação da empresa. Os autores realçam a importância necessária a dar à gestão financeira de curto prazo através de um exemplo: se uma empresa tiver grandes capacidades de identificação de oportunidades e conhecimentos no sentido de as aproveitar da melhor forma, mas se não existir equilíbrio financeiro na empresa, de nada lhe serve ter boas políticas de gestão financeira a longo prazo. Por outras palavras, uma empresa pode ter oportunidades de investimento criadoras de valor, e uma grande carteira de clientes, mas se não receber tem fortes estrangulamentos de tesouraria de curto prazo podendo até entrar em insolvência.

Os inventários, as contas a receber, a gestão de tesouraria, o investimento de curto prazo, tal como as decisões de financiamento de curto prazo influenciam os cash-flows das empresas, o ciclo de tesouraria, a postura da empresa em relação ao risco e os seus resultados.

Uma empresa pode ser rentável e, no entanto, sofrer de problemas de tesouraria, devido à não sincronização dos fluxos de tesouraria. As atividades operacionais geram cash inflows 20 e cash outflows 21 incertos e não sincronizados. A diferença entre estes dois tipos de fluxos de caixa de curto prazo pode ser colmatado através de empréstimos de curto prazo, reservas de segurança de liquidez e/ou pela venda de títulos e valores mobiliários.

As empresas podem também obter financiamento junto dos seus fornecedores, através da dilatação do prazo  médio de pagamentos. O financiamento por contas a pagar é particularmente fundamental para as empresas de pequena dimensão.

A conjugação do prazo médio de recebimento de clientes, do prazo médio de pagamento a fornecedores e do prazo médio de rotação de inventário é importante para a determinação de estratégias empresariais, tanto financeiras como comerciais, sendo geralmente, fatores determinantes para o desempenho de uma empresa.

Uma boa gestão financeira ajuda a direção da empresa no planeamento para o futuro. Esta gestão é um processo de três etapas, que embora distintas, estão interligadas:

a)      planeamento financeiro futuro, para a identificação dos objetivos futuros da empresa, de quanto dinheiro irá necessitar para atingir esses mesmos objetivos e quais os recursos financeiros necessários para os alcançar;

b)     controlo financeiro presente, onde a empresa fixa uma política para a gestão de tesouraria e decide quem vincula a empresa do ponto de vista financeiro;

c)       monitorização financeira histórica, que envolve o registo da informação financeira, a preparação e análise das demonstrações financeiras e o reporte financeiro.

A atividade financeira se baseia no passado, no presente e no futuro, uma vez que realiza previsões baseadas em momentos anteriores, pretende controlar os recursos que possui em determinado momento e posteriormente decide como aplicá-los no futuro.

Desta forma, existem três tarefas principais que caracterizam esta função: o planeamento financeiro, o controlo, e por último, a monitorização.

Numa primeira fase, o planeamento financeiro auxilia na determinação de objetivos a prazo e no estabelecimento de formas para alcançar esses mesmos objetivos traçados.

Numa segunda fase, após a definição de políticas de aplicação de recursos e responsabilidades dos meios financeiros, torna-se relevante a verificação da sua evolução.

Por último, numa terceira fase, são preparadas e analisadas as demonstrações financeiras e relatórios financeiros, através de registos da informação financeira.

Ciclos de operações

As operações financeiras realizadas numa empresa dependem das outras funções da empresa, sejam elas operacionais, estratégicas, logísticas, comerciais, entre outras. Os fluxos financeiros têm, usualmente, uma contrapartida em bens ou serviços e distingue esses mesmos fluxos de acordo com a sua natureza.

Os diferentes fluxos referidos pelo autor são os fluxos ligados ao decorrer do negócio, os fluxos subjacentes ao ciclo de exploração, e os fluxos ligados ao ciclo de financiamento e investimento da empresa.

O principal objetivo da função financeira é o de assegurar a gestão conjunta destes fluxos e garantir que as entradas e saídas de tesouraria não apresentem desequilíbrios que possam colocar a empresa numa situação desfavorável. O autor defende que esta gestão deve ter como base uma previsão, execução e controlo das decisões financeiras.

Conforme referido acima, os ciclos de operações estão divididos em ciclos de exploração e ciclos de financiamento e investimento.

O ciclo das operações de exploração refere a todas as tarefas desde a fase de aprovisionamento até à venda dos produtos acabados. As operações efetuadas neste ciclo dizem respeito à aplicação dos recursos obtidos a que vão corresponder os gastos e rendimentos operacionais na demonstração dos resultados.

Até as vendas do produto final são feitas de acordo com instruções financeiras acerca de descontos de pronto pagamento ou prazos de crédito concedidos aos clientes.

É possível separar as operações de financiamento das operações de investimento.

Relativamente às operações de investimento, são de grande importância todas as decisões relativas quer ao investimento em capital fixo, quer em participações financeiras, tanto do ponto de vista económico como financeiro.

Em relação às operações de financiamento, têm um impacto significativo na tesouraria da empresa.

As operações de financiamento correspondem às atividades de obtenção de fundos a aplicar nos investimentos e no ciclo de exploração. Adicionalmente, este ciclo é composto pelas atividades de financiamento junto das instituições financeiras, alterações de capitais da empresa, distribuição de dividendos e incorporação de reservas.

A tesouraria líquida (ou fluxo líquido de tesouraria), que corresponde ao excedente capaz de cobrir as necessidades de capital circulante, depois dos capitais permanentes terem financiado o ativo fixo.

Um excesso de capital circulante em relação às suas necessidades traduz-se numa tesouraria líquida positiva, ou seja, a empresa possui um excesso de tesouraria que poderá aplicar.

Ao contrário, um excesso de necessidades de capital circulante traduz-se numa tesouraria líquida negativa, isto é, a empresa terá necessidades de se financiar.

O saldo operacional mínimo de tesouraria dever ser uma decisão interna, tomada de acordo com as suas políticas, objetivos globais e também com a sua posição face ao meio envolvente.

Desta forma, a primeira fase do processo começa pela elaboração do orçamento anual da empresa, o qual se aborda na próxima secção.

Orçamento anual

O orçamento anual consiste numa série de orçamentos complementares que servem para formalizar os objetivos de produção, de vendas e financeiros de uma instituição.

O orçamento anual representa assim a tradução financeira dos objetivos e planos de ação, contribuindo para a tomada de decisão das instituições.

Os objetivos, os planos de ação e os orçamentos são elementos inseparáveis. Os autores afirmam que o orçamento é um instrumento de gestão, de apoio ao gestor no processo de alcançar os objetivos definidos para a empresa, ou seja, um instrumento de decisão e de ação. Não deve, por isso, ser encarado como o Orçamento de Estado que, uma vez aprovado pela Assembleia da República, é lei que não pode ser posta em causa.

O conhecimento do objetivo global da empresa, das medidas adequadas que permitam avaliar o resultado de uma ação no objetivo global e do processo de decisão, são fundamentais para desenvolver com êxito  o processo de planificação e orçamentação. Com isto, o autor afirma que o orçamento facilita e disciplina a gestão, e constitui um instrumento de orientação, coordenação e controlo de atividade crucial para a instituição.

O orçamento anual é uma análise e uma síntese pois fomenta a descentralização e, ao mesmo tempo, facilita a centralização. Este instrumento tem um papel fundamental no controlo orçamental, pois é constituído por informação contabilística de carácter previsional complementando-se com o seu acompanhamento e controlo.

A contabilidade prospetiva, que é em última análise a arte de organizar orçamentos, compete precisamente o cômputo e a relevação antecipada de custos, proveitos e resultados de um período mais ou menos longo. Desta forma, o orçamento deve ser um instrumento aproveitado pela gestão para o planeamento, a descentralização e a motivação.

Os orçamentos são construídos numa ótica de curto prazo mas devem ser enquadrados numa lógica de planeamento estratégico visando o longo prazo.

O orçamento não é algo que surja do nada todos os  anos. Ele é desenvolvido e regulado por decisões prévias que foram tomadas dentro de uma lógica de planeamento de longo prazo. O processo orçamental é indutor do planeamento pois incentiva os gestores a terem em conta as diversas mutações que ocorrem quer no meio envolvente, quer no estorno específico da própria empresa, tornando-os aptos a antecipar e a dar resposta a essas alterações. Os orçamentos assumem um papel central no mecanismo de controlo da grande maioria das organizações, sendo uma das poucas técnicas capazes de integrar, de forma coerente, todas as atividades organizacionais num único resumo.

Um bom plano que não seja acompanhado por um controlo efetivo se torna um desperdício de tempo e recursos.

O orçamento anual é um processo que garante que a atividade da empresa decorre conforme o planeado e que os seus objetivos são atingidos. O controlo serve de motivação e inspiração para os indivíduos realizarem atividades que vão de encontro com os objetivos da organização, enquanto Pillot (1992) refere que o controlo leva ao desenvolvimento de competências individuais, favorecendo uma abordagem e um aperfeiçoamento da função do gestor, através da experiência adquirida num processo de gestão contínuo.

Existem diversas funções dos orçamentos que são destacadas pela generalidade da literatura.

Para além das funções implícitas de planeamento e controlo, eles assumem um papel importante na coordenação e comunicação, sendo que estas duas áreas ganham importância com o aumento da dimensão da empresa. Outros dos papéis do orçamento prendem-se com o seu cariz de motivação de gestores e colaboradores assim como na avaliação do desempenho, uma vez que a performance de todos os elementos da organização é frequentemente analisada mediante o alcance dos objetivos estabelecidos.

Na maioria das organizações os orçamentos reportam para uma base anual, apesar desta abordagem ter sido alvo de várias críticas, nomeadamente a incapacidade de dar resposta às exigências do ambiente competitivo da era da informação. Muitas empresas têm vindo a dividir o seu período orçamental em subperíodos trimestrais ou mensais, adotando um sistema orçamental contínuo.

Um orçamento contínuo é um orçamento ao qual é adicionado um mês ou um trimestre à medida que termina o último mês ou trimestre. Deste modo, quando termina um mês ou trimestre o orçamento é atualizado baseado em informação mais recente.

Este processo garante que os gestores são incentivados à revisão dos seus planos, sendo também preferível que a performance atual seja comparada com alvos mais realistas e atualizados, pese embora sucessivas alterações possam criar alguma incerteza aos gestores.

O processo orçamental é um processo dinâmico que deve cumprir um conjunto de etapas até à sua aprovação final.

O processo se inicie com a comunicação por parte dos gestores de topo dos detalhes da política orçamental da empresa. Estes devem também identificar os fatores que limitam a performance e que normalmente se devem à procura de mercado.

A determinação do volume de vendas e do mix de vendas23 são assim fundamentais para a elaboração do orçamento de vendas. Depois de cumpridos estes passos inicia-se a preparação dos orçamentos. Esta deve ser feita seguindo uma abordagem bottom-up 24 , também chamada de orçamento participativo. Segundo este autor esta fase é aquela que potencia uma maior motivação por parte dos elementos de níveis mais baixos da estrutura hierárquica com vista à aceitação dos objetivos orçamentais.

Existe uma relação positiva entre a participação no processo orçamental e a motivação para alcançar as metas orçamentais, bem como o fato de uma maior participação evidenciar um nível organizacional mais elevado.

Um maior nível de participação no processo orçamental implica também uma maior coordenação, de modo a que os orçamentos estejam em concordância com os interesses das diversas partes envolvidas. Após a aceitação final dos orçamentos deve proceder-se à sua revisão, fornecendo assim uma base de comparação entre os resultados atuais e os resultados orçamentados com vista à identificação de potenciais desvios e à sua caraterização.

O orçamento anual pode ser subdividido em orçamentos operacionais e financeiros. Por um lado, os orçamentos previsionais descrevem todas as atividades que geram rendimento à instituição (são exemplos as vendas, a produção ou a gestão de stocks). Por outro lado, os orçamentos financeiros descrevem todas as entradas e saídas de caixa, desenhando de uma forma global a posição financeira da empresa.

Em primeiro lugar e começando pela base de construção do orçamento anual, elabora-se o orçamento de vendas. Este orçamento consiste numa previsão do volume de vendas para o período orçamental considerado. Esta previsão deve ter em conta fatores variados tais como o clima económico e o comportamento da concorrência.

Conforme mencionado acima, este orçamento é o primeiro passo para a elaboração do orçamento anual pois constitui o ponto de partida para a determinação do número de unidades a serem produzidas. Segue-se então o orçamento de produção, descrevendo a quantidade produzida para fazer face ao volume de vendas orçamentado e às alterações nos níveis de stock de produtos25.

O passo seguinte passa pela determinação do orçamento de materiais diretos que reflete os gastos em matérias-primas a serem adquiridas, de acordo com o orçamento de produção e manutenção do stock26.

Segue-se a elaboração do orçamento de mão-de-obra direta, que tem como principal objetivo a determinação do número de horas necessárias e os gastos associados para satisfazer o orçamento de produção. Este processo é determinado pela relação entre a produtividade e o produto. Cada departamento tem dotações horárias diferentes para alcançar os objetivos de produção, e desta forma, devem ser definidos separadamente.

Para além dos custos diretos, é necessário também ter em conta os custos indiretos. Estes custos representam todos os outros custos de produção para além dos materiais diretos e da mão-de-obra direta.

De seguida devem ser elaborados os orçamentos de stock final, de forma a juntar toda a informação necessária para o balanço, servindo de input para a elaboração do orçamento de gastos com mercadorias vendidas, que por sua vez irá refletir os gastos esperados para as mercadorias vendidas.

Por fim, apresenta-se a elaboração do orçamento das despesas administrativas e despesas com o orçamento27.

Apesar dos orçamentos de rendimentos, de gastos de mercadorias vendidas  e de despesas administrativas fornecerem a informação necessária para a determinação dos resultados operacionais, estes não representam porém os resultados líquidos da empresa, devendo neste sentido ser retirados todos os encargos com impostos e os encargos financeiros.

Depois da elaboração do orçamento de vendas, a segunda maior componente do orçamento geral é o orçamento financeiro. A sua realização tem início com a elaboração do orçamento de caixa, plano que engloba os rendimentos e gastos planeados, contemplando também os balanços previsionais e os orçamentos de despesas de capital.

O facto de as empresas poderem ver a sua atividade influenciada por variações sazonais que podem resultar em balanços negativos de caixa, obriga a um equilíbrio entre os excedentes e défices de tesouraria. Deste modo, em períodos em que se verifique escassez de recursos, a empresa recorre ao financiamento para financiar as suas despesas correntes. Quando, ao contrário, se verifica um excesso de recursos, a empresa pode optar por reinvesti-los em ativos financeiros de curto prazo.

Os orçamentos de tesouraria são largamente influenciados pelo nível das operações resumidas nos balanços previsionais que representam a etapa final na elaboração do orçamento geral e visam o enquadramento entre as rubricas do balanço e o plano de negócios. Estes reúnem assim os efeitos de todos os orçamentos anteriormente mencionados sobre os valores dos ativos, passivos e resultados esperados para o final de um determinado período.

Já os orçamentos de despesas de capital devem ser enquadrados numa perspetiva de planeamento de longo-prazo, visando uma avaliação e escolha dos projetos de médio e longo prazo, normalmente relacionados com a aquisição de ativos fixos. A capacidade de uma organização é vista como o resultado dos investimentos de capital planeados e executados em períodos anteriores.

Orçamento de tesouraria

O orçamento de tesouraria reflete uma situação previsional detalhada, geralmente mensal, das entradas e saídas de fluxo de tesouraria (i.e. cash in-flows menos cash out-flows) da empresa, quer provenham ou não da exploração.

O orçamento de tesouraria é uma ferramenta primária de planeamento financeiro de curto prazo que permite ao gestor financeiro a identificação de necessidades e oportunidades financeiras de curto prazo.

Depois de concluída a primeira fase da elaboração do orçamento anual, segue-se a elaboração do orçamento de tesouraria. É nesta fase que o gestor financeiro se depara com o dilema de prever a origem das disponibilidades e suas aplicações futuras. O objetivo principal será a análise do desempenho e a emissão de alertas para futuras necessidades de fluxos de tesouraria.

O orçamento de tesouraria é um instrumento imprescindível para a gestão  de curto prazo pois o conhecimento prévio dos fluxos financeiros possibilita a procura de melhores soluções, que por sua vez possibilitam a maximização da tesouraria global ao menor custo.

Este orçamento sintetiza todos os fluxos financeiros previsionais e objetivos de curto prazo da empresa, e deve ser inserido no planeamento global a médio e longo prazo. O planeamento de médio e longo prazo envolve a elaboração de três outros orçamentos: o de exploração, de investimento e o orçamento financeiro.

Este instrumento permite evidenciar as necessidades de liquidez as empresas. Os recebimentos e pagamentos são estimados a partir das previsões de vendas e compras (conjugadas com os respetivos prazos de crédito acordados com os clientes e fornecedores), gastos gerais e comerciais, dividendos, juro e impostos. A utilidade do orçamento está diretamente ligada com a qualidade da informação nele contida.

Para que o orçamento de tesouraria seja elaborado de acordo com os objetivos de todas os departamentos da empresa, é necessário que haja uma correta organização dos departamentos entre si, contando com uma partilha de informação eficaz. É importante também efetuar análises ao orçamento de uma forma regular, com o objetivo de determinar os desvios e determinar as causas desses mesmos desvios, com vista a encontrar medidas corretivas.

Este orçamento a curto prazo é bastante relevante para a gestão de uma empresa, uma vez que poderá ficar munida de boas previsões para um futuro a curto prazo. Isto é, a empresa poderá ficar informada da sua situação de uma forma atempada e terá mais tempo para refletir nas melhores decisões a tomar, e, quando estas são difíceis, mais vantagem terá a empresa com a previsão. O autor refere que se gera, desta forma, a maximização da tesouraria global ao menor custo.

O orçamento de tesouraria contém informações relevantes para a deteção de possíveis problemas de tesouraria. Os autores referem que o orçamento de tesouraria fornece um conhecimento acerca das fontes conseguidas durante um período de tempo e sua aplicação, e faculta a possibilidade da deteção de desvios e respetiva capacidade de resolução.

Assim, a empresa poderá retirar conclusões acerca da sua situação de curto prazo. Isto é, depois da elaboração deste orçamento, a empresa poderá definir se necessitará de financiamento de curto prazo para cobrir as suas necessidades de tesouraria previstas.

Nesta fase, e pelo facto de existirem múltiplas opções possíveis de financiamento de curto prazo, é necessário que haja uma escolha ponderada e responsável do método utilizado para a obtenção deste mesmo financiamento.

Todas as áreas constituintes de uma empresa têm influência, direta ou indireta, implícita nos fluxos gerados pela tesouraria. São áreas como a comercial, a industrial ou a administrativa as responsáveis pelo fornecimento dos valores estimados das suas operações, que serão de extrema importância para a construção do orçamento de tesouraria e que orientarão os processos de tomada de decisão de curto prazo.

Para que a gestão dos fluxos gerados pela tesouraria seja orientada de uma forma eficaz, é fulcral analisar e compreender as origens e aplicações do cash, mas também qual a sua rotatividade (ou seja, qual o seu tempo de permanência na empresa), e qual o nível de equilíbrio entre os ciclos internos e os ciclos externos, relacionados com o equilíbrio entre necessidades e disponibilidades de tesouraria.

Plano de financiamento

Depois da elaboração do orçamento de tesouraria, e de acordo com os objetivos propostos na realização do orçamento anual, torna-se necessário identificar quais as fontes de cash-flow no curto prazo, quando existe uma necessidade acumulada de liquidez no orçamento de tesouraria, e da aplicação dos fundos em excesso quando existe um excesso de liquidez neste mesmo orçamento. A previsão de tesouraria conduz a estratégias de investimento e financiamento de curto prazo, constituindo uma ferramenta fundamental para a monitorização e controlo da tesouraria da empresa.

Os autores defendem que o orçamento de tesouraria é um input essencial para a definição de políticas financeiras de curto prazo, incluindo políticas de pagamentos a fornecedores, política de crédito a conceder aos clientes, facilitando também a seleção das entidades bancárias e respetivos instrumentos de financiamento.

O desenvolvimento de um plano financeiro de curto prazo ajuda o gestor financeiro a analisar o impacto das decisões financeiras de curto prazo nos cash-flows operacionais da empresa. Desta forma, o orçamento de tesouraria é uma ferramenta principal para a elaboração do plano de financiamento de curto prazo, permitindo ao gestor financeiro da empresa a identificação das necessidades e recursos financeiros de curto prazo.

O plano de financiamento de curto prazo ajuda o gestor financeiro a contribuir para o aumento do valor da empresa e redução do risco da mesma, ao escolher entre as alternativas de financiamento que minimizem os juros líquidos pagos para uma dada posição financeira e uma determinada previsão de cash-flow operacional. O objetivo passa pela decisão dos montantes de investimento e de financiamento e as suas respetivas maturidades, com vista à maximização do resultado financeiro.

De acordo com a literatura existente, a construção do plano de financiamentos é feita através de aproximações sucessivas. Isto é, é elaborado um plano de financiamentos numa primeira fase, e melhorado com novas hipóteses de financiamento, de acordo com os objetivos da empresa e as suas opções de financiamento. Este processo de melhoria termina quando as possibilidades de melhoria se esgotarem. O método das aproximações sucessivas é assim importante porque ajuda a compreender a verdadeira natureza do problema da empresa.

As principais características de um plano de financiamento de curto prazo são: (i) numa primeira fase são especificadas as previsões das necessidades ou excedentes de tesouraria, taxas de juro, limites de crédito, entre outras; (ii) de seguida, o modelo apresenta um plano similar ao apresentado e um conjunto de demonstrações financeiras relevantes. Muitos autores referem ainda que existem modelos alternativos, designados por modelos de simulação ou optimização – modelos de programação linear (p.e. modelo de Pogue e Bussard). Estes modelos são úteis quando existem muitas alternativas interdependentes e restrições.